Tugas Humas SCTV

Pundi Amal SCTV kembali menyalurkan bantuan kepada korban bencana banjir di kawasan Jabodetabek. Bantuan berupa nasi bungkus, air mineral, obat-obatan, selimut, tikar dan biskuit dilakukan di 44 titik lokasi banjir sampai hari ini (6/2) secara bertahap sejak Kamis, 1 Februari 2007 lalu. Selain menyerahkan bantuan, tim Pundi Amal SCTV juga menyiapkan dua perahu karet untuk mengevakuasi warga serta mendirikan Posko Pundi Amal SCTV yang siap menerima berbagai macam jenis bantuan berlokasi di Grha SCTV, Jalan Gatot Subroto Kavling 21, Jakarta. Distribusi bantuan sudah tersalurkan di beberapa daerah kritis banjir kawasan Kampung Melayu, Kuningan Timur, Cipinang Besar, Ciledug, Kedoya Utara, Serpong, Cawang dan daerah lainnya yang mencapai ±15.000 pengungsi serta akan menyusul daerah lainnya.

M. Risanggono, Ketua Tim Pundi Amal SCTV menjelaskan, “Semua informasi yang kami terima dari masyarakat langsung didata kontak nama dan daerahnya kemudian secepatnya kami distribusikan, Pundi Amal sendiri memiliki cadangan dana sejumlah Rp. 5 M untuk bantuan bencana baik banjir, demam berdarah, maupun flu burung di tahun ini”. Pendistribusian bantuan untuk banjir belum bisa dipastikan kapan berakhirnya, hal ini tergantung kondisi di lapangan. “Untuk rencana jangka panjang Pundi Amal SCTV akan membuka Unit Kesehatan Keliling yang mungkin akan bekerja sama dengan PMI dan POLRI”, lanjutnya.

Posko Pundi Amal SCTV menerima sumbangan pemirsa secara langsung, baik berupa barang maupun uang (Humas SCTV no telp.522-5555 ext.2708-2709). Secara bertahap, seluruh barang bantuan tersebut akan diserahkan secara langsung kepada korban bencana banjir yang telah terpantau Tim Pundi Amal SCTV. Seluruh masyarakat dapat turut berpartisipasi secara langsung dengan memberikan dana bantuannya melalui nomer rekening 084.266.2000 Pundi Amal SCTV, BCA Wisma Asia Jakarta.

Tugas PR Trans TV

Corporate Social Responsibilty

Sebagai wujud kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan di sekitarnya serta tanah air, TRANS TV telah berusaha melakukan beberapa kegiatan-kegiatan sosial yang disalurkan oleh Unit Marketing Public Relations dan Unit Community Development. Salah satu wujud kegiatan sosial tersebut adalah memberikan bantuan perbaikan dan pembangunan sarana fisik termasuk pendirian tempat ibadah di beberapa kota, pendirian taman bermain dan perpustakaan.


Tanggung jawab TRANS TV terhadap tanah air telah diwujudkan dengan membantu Solidaritas Istri Kabinet Indonesia Bersatu dalam membangun asrama dan sekolah “Selamatkan Tunas Bangsa” untuk usia SD di lokasi Pesantren Tengku Cik Oemar Diyan, Indrapuri, Aceh Besar pada tahun 2005.

Ketika terjadi bencana gempa dan tsunami, TRANS TV membangun Rumah Anak Madani (RAM) sebagai wisma bagi anak-anak korban gempa dan tsunami yang terletak di Jalan Raya Veteran, Kebun Helvitia, Pasar 7, PTPN II – Medan, Sumatera Utara. Pada 5 Februari 2005 Wakil Presiden RI, Bapak Jusuf Kalla melakukan peletakan batu pertama sebagai tanda dimulainya pembangunan RAM, yang kemudian diresmikan pada bulan Desember 2005 dan telah menampung lebih dari 300 anak.



Pembangunan RAM tersebut merupakan hasil sumbangan pemirsa TRANS TV melalui program “Dompet Amal TRANS TV”. Selain itu, total dana sebesar Rp 5 miliar tersebut juga berasal dari sumbangan beberapa donatur, baik berupa uang maupun bahan bangunan. Selama pembangunan RAM, TRANS TV menyalurkan lebih dari 200 ton bantuan pemirsa berupa bahan makanan dan pakaian layak pakai ke Aceh.



Ketika terjadi gempa di daerah Yogyakarta dan Jawa Tengah, TRANS TV menunjukkan tanggung jawab sosialnya dengan mendirikan lima buah posko sebagai sarana penyaluran bantuan bagi para korban. Dana sebanyak lebih dari Rp 2 milyar yang telah terkumpul melalui program “Dompet Amal TRANS TV” digunakan untuk membangun sarana ibadah dan sekolah di Yogyakarta dan Jawa Tengah, yakni Masjid Al-Wahda, Masjid Jamaul Waro, Masjid Baiturrohman, Masjid Nurul Hidayah, Mushollah Al-Huda, Mushollah Al-Ikhlas, Mushollah An-Nur, Mushollah Al-Hikmah, SDN Bawuran, SDN Ngaglik, SDN 1 dan 2 Sawahan, TK Kuncup Harapan, TK Tunas Harapan 1, dan SDN 1 Baturan.





Pada Februari 2007 program CSR lain yang telah dikembangkan ialah “TRANS Corp Peduli Banjir” sehubungan dengan bencana banjir yang sering terjadi saat itu. Bantuan dari para donatur dan juga pemirsa TRANS TV mulai berdatangan sejak awal terjadinya musibah tersebut, pendistribusian bantuan pun dilakukan ke berbagai wilayah di Jabodetabek. Bantuan berupa mie instan, makanan siap saji, biskuit, air mineral, makanan bayi, pakaian, obat-obatan, hingga kasur dan selimut disalurkan ke berbagai daerah yang terkena musibah seperti daerah Mampang, Rawajati, Kalibata, Pengadegan, Pancoran, Cawang, Ciledug, Cipinang, Koja, Kelapa Gading, Cengkareng, dan Bogor.



Ketika pendistribusian bantuan dilakukan, banjir di daerah-daerah tersebut masih belum surut dan hampir semua warga yang terkena musibah masih berada di tempat pengungsian, baik di masjid, lapangan, maupun stadion. Tim Ceriwis juga turut melaksanakan bakti sosial di daerah Kalibata dengan menyumbangkan makanan, minuman, mie instan, dan alat kebersihan sehingga bisa turut membantu meringankan beban warga daerah Kalibata yang terkena musibah. Sembari meliput berita di daerah-daerah banjir, rekan-rekan dari divisi News juga pro aktif dalam menggalang serta menyalurkan bantuan berupa bahan makanan dan pakaian.



Selain itu, TRANS TV turut mendampingi dan mensupport tim PMI dalam tahap recovery kesehatan paska banjir. Salah satu program yang telah dilakukan yaitu penyemprotan anti nyamuk, virus dan wabah di daerah Palmerah, Jakarta Barat.



Program CSR TRANS TV tidak hanya terbatas pada bantuan musibah dan bencana alam, tetapi juga meliputi program reguler. Setiap bulan puasa departemen Marketing Public Relations secara rutin mengadakan acara “Buka Puasa bersama Anak Yatim Piatu”, di mana beberapa Panti Asuhan akan diundang ke TRANS TV secara bergantian setiap tahunnya. Dana hajatan tersebut berasal dari sumbangan zakat para karyawan TRANS TV yang dikumpulkan selama bulan Ramadhan.



Program CSR reguler lainnya yaitu kegiatan “Donor Darah” yang diadakan setiap tiga bulan sekali. Bekerja sama dengan tim PMI, TRANS TV mengajak seluruh karyawan untuk secara rutin menyumbangkan darahnya demi kesehatan dan kepedulian sosial.

Strategi Starbucks Coffee

Tujuan utamanya adalah menjadikan STARBUCKS sebagai tempat ketiga bagi pengunjungnya. Tempat ketiga selain rumah dan tempat beraktifitas. Keberadaan STARBUCKS Coffee tidak diragukan lagi, karena STARBUCKS Coffee telah memiliki citra yang mantap dan mendunia.

CARA STARBUKS COFFEE MELIHAT KARAKTERISTIK PASAR :
Segmentasi (proses membagi-bagi atau mengelompokkan-kelompokkan konsumen ke dalam kotak-kotak yang lebih homogen):

a. Sasaran harus jelas dan fokus
b. Berdasarkan manfaat yang diperoleh Konsumen
c. Berdasarkan pemakaian produk
d. Berdasarkan Generasi
e. Berdasarkan Teknografi (tradisional, karier, status, hiburan)
f. Berdasarkan Tingkat kesetiaan Konsumen
g. Berdasarkan Evolusi Keluarga

Dengan tujuan :

a. Mendisain produk-produk yang lebih responsif terhadap kebutuhan pasar
b. Menganilis Pasar
c. Menemukan Peluang (niche)
d. Menguasai posisi yang superior dan kompetitif
e. Menentukan Strategi komunikasi yang efektif dan efisien

Pilihan Segmentasi :
a. Undifferentiated Marketing Strategy
b. Differensiasi
c. Konsentrasi

Segmentasi yang baik :
a. Apakah segmen itu cukup besar
b. Apakah ada daya belinya?
c. Apakah dapat dibedakan dengan segmen lainnya?
d. Apakah sudah ada pesaing lain yang menguasai segmen tersebut?
e. Apakah pasar ini dapat dijangkau?
f. Apakah kita memiliki SDM untuk menguasai segmen tersebut?


Targeting :

Targeting atau menetapkan target pasar adalah tahap selanjutnya dari analisis Segmentasi. Produk dari Targeting adalah Target Pasar.
7 dasar pertanyaan dalam Targeting, sbb :

1. Apakah pasar sasaran telah berubah dalam beberapa waktu terakhir ini? Apakah kita tetap membidik sasaran yang sama yang sesungguhnya sudah ditinggalkan konsumen kita ?
2. Apakah konsumen kita yang sesungguhnya sudah sesuai dengan yang direncanakan atau disasarkan? Mengapa berbeda?
3. Apa landasan atau alasannya kita memilih target segmen tersebut? Mengapa bukan segmen yang lain?
4. Apakah yang membedakan segmen ini dengan segmen lainnya? Proses apa yang kita gunakan untuk menemukan segmen ini?
5. Dapatkah kita membuktikan bahwa segmen ini cukup potensial dan menguntungkan? Berapa lama kita membutuhkan waktu untuk menggerakkan segmen sasaran ini untuk memberi respon? Apakah lingkungan ekonomi kita tidak berubah ketika kita merasa yakin itulah saatnya memetik hasil?
6. Apa yang kita lakukan kalau segmen sasaran itu tidak memberi respon? Mengapa mereka tidak merespon?
7. Apakah ada sasaran pasar lain yang lebih menguntungkan?
4 Kriteria Pasar sasaran yang optimal (Clancy and Shulman, 1991):
• Responsif (tetapi harus didukung kekuatan segmentasi yang jelas)
• Potensi Penjualan harus cukup luas dan besar
• Pertumbuhan memadai sesuai dengan yang diinginkan
• Jangkauan media

Jenis-jenis Pasar Sasaran :
1. Pasar Sasaran Jangka Pendek (jangka waktu dekat, satu tahun misalnya)
2. Pasar Sasaran Masa Depan (jangka mendatang, lima tahun kedepan)
3. Pasar Sasaran Primer (pasar sasaran utama produk)
4. Pasar sasaran Sekunder (pasar yang terdiri dari konsumen-konsumen yang sering tidak dianggap penting, tapi jumlahnya cukup besar, pasar ini tidak dapat diabaikan karena :
• Konsumen memerlukan waktu untuk mengkonsumsi lebih banyak.
• Konsumen mengkonsumsi sedikit, tetapi memiliki indeks konsentrasi yang cukup tinggi
• Merupakan subset dari pasar sasaran primer
• influencers

Faktor-faktor yang mempengaruhi Strategi pemilihan Pasar Sasaran :
1. Tahap dalam Product Life Cycle
2. Keinginan konsumen dalam keseluruhan pasar
3. Potensi dalam Pasar
4. Struktur dan intensitas kompetisi
5. Sumber Daya
6. Skala Ekonomis

POSITIONING : MENCARI JALAN di OTAK KONSUMEN

Positioning is not what you do to a Product, It is what you do to the mind of the prospect.
Positioning behubungan dengan cara bagaimana konsumen menyimpan informasi, dan ada lima jenis informasi yang dapat disimpan dalam memory.
- nama merek-merek tertentu
- Karakteristik merek tersebut
- Iklan-iklan mengenai merek tersebut
- Kategori produk
- Hasil evakuasi konsumen terhadap merek-merek tertentu dan iklan-iklannya

Jadi jelas, positioning adalah :
Tindakan yang dilakukan seorang advertizer untuk membuat citra produk dan hal-hal yang ingin ditawarkan kepada pasarnya berhasil memperoleh posisi yang jelas dan mengandung arti di dalam benak sasaran atau konsumennya.
Berarti :
- Positioning adalah Strategi Komunikasi
- Positioning bersifat dinamis
- Positioning berhubungan event marketing
- Positioning berhubungan dengan atribut-atribut produk
- Positioning harus memberi arti dan arti-arti itu harus penting bagi konsumen
- Atribut-atribut yang dipilih harus unik
- Positioning harus diungkapkan dalam bentuk suatu pernyataan (positioning statement)

Positioning yang baik harus dapat membalikkan hubungan konsep dagang.
Pernyataan Positioning : Klaim yang unik , Bukti yang mendukung
Berbagai Cara Positioning :
1. Positioning berdasarkan perbedaan produk
2. Positioning berdasarkan manfaat produk
3. Positioning berdasarkan pemakaian
4. Positioning berdasarkan Kategori Produk
5. Positioning kepada Pesaing
6. Positioning melalui imajinasi
7. Positioning berdasarkan masalah

Konsep Employee Relations

Pegawai (pekerja) di dalam sebuah organisasi merupakan aset yang sangat penting, dan dalam kegiatan Wallas dikenal dengan hubungan internal (employee relations), yaitu publik yang terdiri dari para pekerja (pegawai) yang menjadi bagian nama dari unit usaha, organisasi, atau instansi itu sendiri.Dalam kaitan ini maka pejabat pranata humas adalah salah satu dari aset tersebut yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan kegiatan kehumasan, dalam hal ini di LIPI.

Menurut Frank Jalkins hubungan publik internal tersebut sama pentingnya dengan hubungan masyarakat eksternal, karena kedua bentuk humas tersebut diumpamakan sebagai dua sisi mata uang yang mempunyai arti sama dan saling terkait satu sama lain.

Efektivitas humas internal akan memerlukan suatu kombinasi:
1) Sistem manajemen yang sifatnya terbuka (open management);
2) Kesadaran pihak manajemen terhadap nilai dan pentingnya memelihara komunikasi timbal balik dengan para pegawainya.

Kemampuan manajer humas, yang memiliki keterampilan manajerial (managerial skill) serta berpengalaman atau mendapat dukungan kualitas sumber daya manusia, pengetahuan (knowledge) media dan teknis komunikasi. Hal-hal Baru yang belum dimiliki bertujuan membantu orang yang mempelajarinya, dan untuk membetulkan serta mengembangkan pengetatahuan dan kecakapan yang sudah ada. Perencanaan bertujuan menyamakan pengertian dan pemahaman tenting suatu permasalahan.

Definisi ilmu pengetahuan menurut Soerjono Soekamto adalah pengetahuan yang tersusun secara sistematik, menggunakan pemikiran dan pengetahuan yang selalu dapat diperiksa dan ditelaah dengan kritis oleh setiap orang yang ingin mengetahuinya (Soekamto, 1989). Definisi ilmu pengetahuan dipandang 2 sudut, yaitu:
1) Sudut pandangan populer adalah ilmu pengetahuan merupakan suatu pendekatan sistematik yang dijelaskan dengan bahasa teknik.
2) Sudut pandang profesional adalah ilmu pengetahuan merupakan penggunaan observasi setepat-tepatnya secara sistematik dan logis sebagai usaha untuk mendukung atau menolak penjelasan yang mungkin dari fenomena alam (Aliff, 2004).

Berbicara mengenai profesionalisme, maka kita akan dihadapkan pada perencanaan kegiatan dan program yang matang. Bila perencanaan program telah disusun suatu organisasi baik yang komersial ataupun nonkomersial, kemudian membentuk susunan personalia dan pembagian tugasnya. Langkah berikutnya adalah menugaskan pelaksana dan staf organisasi termasuk pejabat, praktisi humas untuk aktif bekerja sama inewujudkan tujuan humas dalam mengelola hubungan organisasi dan publik di lingkungan organisasinya. Fungsi menggerakkan (actuating) sering disebut juga leading (memimpin),directing (mengarahkan), atau motivating (memotivasi). Apabila fungsi perencanaan dan pengorganisasian banyak menyangkut aspek-aspek abstrak daripada proses manajemen, maka kegiatan menggerakkan itu langsung menyangkut dorongan (motivasi) dan partisipasi organisasi orang-orang dalam pimpinan yang terarah. Penggerakkan humas bukanlah sekadar menggiatkan kemampuan dan keahlian mekanisme kerja humas dalam tahapan proses, seperti pengumpulan data, perencanaan, komunikasi, dan evaluasi, ataupun hanya meliputi kegiatan komunikasi (communicating) humas itu sendiri. Lebih daripada itu, yakni menggerakkan secara manajerial, guna mencapai pendapat umum dan saling pengertian antara organisasi dan publik. Oleh karena itu, tujuan dan sasaran organisasi serta lingkup kegiatan humas penting dipahami dalam rangka fungsi menggerakkan proses manajemen suatu organisasi secara nienyeluruh. Secara keseluruhan kegiatan tersebut sangat membutuhkan sumber daya manusia yang andal sehingga tujuan kegiatan dapat tercapai sesuai dengan harapan. Berkaitan dengan itu diperlukan media yang dapat menambah pengetahuan dan wawasan sumber daya manusia tersehut. Pranata humas sebagai jabatan fungsional tentu ke depannya diharapkan sebagai suatu profesi yang dapat meningkatkan profesionalismenya.

Humas pemerintah, cenderung menghendaki adanya perubahan dalam proses kegiatan kehumasan. Tentunya karena menyangkut profesionalisme akan sangat tergantung pada sarana yang ada (sumber daya manusia, fasilitas, dan dana). Mudah-mudahan apa yang diharapkan dapat tercapai ke depan.

Jalur fungsional pranata humas harus dilengkapi dengan kegiatan yang bersifat meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya dalam bentuk pelatihan-pelatihan sebagai tambahan pengetahuan, keahlian/ keterampilan yang akan mengubah sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya. Kompetensi akan membedakan pengetahuan kerja (job knowledge) semata-semata dengan perilaku seorang anggota di dalam organisasi, khususnya pejabat pranata humas.
Empat tahap komunikasi yang efektif bagi kegaitan kehumasan, mempunyai kekuatan tersendiri dari riset humas (fact finding) sampai pada evaluasi kegiatan.
Contoh kegiatan kehumasan adalah bagaimana penyelenggaraan sebuah pameran dengan mekanisme dan prosedur yang telah ditentukan, karena harus melakukan koordinasi dengan unit-unit kerja yang ada di LIPI (koordinasi hierarkis) secara vertikal maupun horizontal.

Masalah media relations, yaitu bagaimana membangun jaringan kerja dengan media, karena bagi suatu organisasi atau lembaga sangat penting menggunakan media massa untuk menyampaikan informasi kepada masyarakat, dan ini adalah cara terbaik untuk membangun citra positif dari suatu lembaga atau organisasi.
Kegiatan kehumasan yang harus dilakukan oleh pejabat pranata humas itu sendiri tidak bisa dipisahkan dari kegiatan-kegiatan manajerial atau struktural karena jabatan pranata humas mempunyai tugas utama membantu manajemen dalam rangka membangun citra positif instansinya, dalam hal ini LIPI. Adalah sangat tidak benar apabila kita menjadi tidak disiplin setelah menjadi pejabat fungsional pranata humas, karena pranata humas adalah jabatan fungsional yang sangat penting dalam pelaksanaan tugas kehumasan. Profesionalisme seorang pejabat pranata humas dalam pelaksanaan tugasnya tidak lepas dari kemampuan para pejabat pranata humas itu sendiri. sehingga siapa pun yang menjadi pejabat pranata humas harus selalu meningkatkan kemampuannya dengan membaca dan mengikuti pelatihan-pelatihan kehumasan yang ada.

Contoh Kasus Ajnomoto

MUI akhirnya tetap pada pendiriannya mengharamkan, produk Ajinomoto, walaupun orang nomor satu di Indonesia mengatakan Ajinomoto Halal.

Kunjungan kerja Presiden ke Bandung, baru-baru ini banyak mendapat perhatian dari beberapa kalangan media masa berkenaan dengan komentar Presiden tentang halalnya Ajinomoto. Fatwa MUI tentang Ajinomoto itu dikeluarkan pada tanggal 16 Desember 2000, 10 hari menjelang lebaran, dan pekan lalu Dirjen Perdagangan Dalam Negeri memutuskan untuk menarik seluruh produk PT Ajinomoto dari pasaran. Sedangkan Presiden Abdurrahman Wahid, mengatakan produk Ajinomoto halal, setelah mendapat kunjungan dari salah seorang mentri Jepang, pada tanggal 9 Januari 2000. Kenapa respon yang keluar dari Presiden RI ini terasa lambat? inilah yang menjadi persoalan sehingga masyarakat Indonesia yang merasa sudah jelas dan mengikuti dengan adanya fatwa MUI ini menjadi bingung kembali. Ketua Umum Majelis Ulama Indonesia, KH Sahal Mahfudz, walaupun menyerahkan kepada masyarakat akan perbedaan pendapat dengan presiden ini, menegaskan "Silakan saja masyarakat yang menilainya. Tetapi yang prinsip, MUI tidak akan mengubah sikapnya".

Produk Ajinomoto yang dinyatakan haram ini ternyata telah diproduksi sejak bulan Juni sampai 23 Nopember 2000 karena menggunakan bahan pendukung bacto soytone yang mengandung enzim babi, atau dalam bahasa ilmiahnya disebut porcine.

KH Sahal Mahfudz, orang paling berpengaruh di MUI, ini menambahkan, "MUI memahami penjelasan ilmiah bahwa enzim babi itu tidak terbawa pada produk akhir PT Ajinomoto. Namun karena adanya pemanfaatan (intifa') zat haram dalam proses produki, maka produk akhirnya pun tetap haram".

Yang cukup menggembirakan adalah sikap yang dimiliki oleh Kapolri Jenderal Suroyo Bimantoro yang tidak terpengaruh dengan komentar Presiden, "Pemeriksaan terhadap kasus Ajinomoto akan diteruskan dengan berpegang pada lembaga yang berwenang menentukan sertifikasi halal Ajinomoto, yaitu MUI", tegasnya di Bandara Halim Perdana Kusuma pada acara penjemputan Perdana Menteri India Atal Behari Vajpayee.

Kapolri sendiri menambahkan bahwa MUI adalah lembaga resmi yang memiliki otoritas dalam menentukan halal dan haram sesuai dengan syariat Islam. Bekerja sama dengan MUI, Dirjen POM, kasus Ajinomoto ini tetap akan diteruskan. Selain berpegang pada fatwa MUI yang diyakini kebenarannya ini, polisi juga berpegang pada Undang-undang Konsumen.

Setelah diperkuat dari penjelasan para pakar di BPPT pada temu pers pada Rabu, 10 Januari lalu, tentang proses produksi MSG ini, akan semakin memperkuat MUI pada pendiriannya, tidak akan mencabut fatwa yang telah dikeluarkannya.

Peristiwa ini merupakan hal yang menarik untuk diamati, karena dengan melihat sisi ilmiah saja suatu produk sulit untuk ditetapkan halal haramnya. Akan tetapi dengan dukungan dari sisi syar'i, akan jelas mana yang haram dan halal. Sepatutnyalah apabila lembaga ilmiah terus bekerja sama dengan lembaga syar'i dalam melihat masalah Ajinomoto ini.

Krisis Manajemen

Salah satu permasalahan yang dihadapi oleh manajemen perusahaan adalah situasi krisis yang melanda perusahaan. Berbagai contoh krisis perusahaan adalah kasus penyedap makanan Ajinomoto yang diduga terbuat dari bahan berasalah dari babi. Sebelumnya pernah juga terjadi krisis yang melanda pabrik biskuit dari pabrik susu yang terkait dengan isu biskuit beracun dan isu pengunaan lemak babi.

Kedua masalah tersebut telah berkembang menjadi isu nasional dan telah melibatkan banyak pihak di dalam penanganannya. Implikasi dari kedua masalah tersebut tidak hanya berpengaruh terhadap perusahaan besar, tetapi juga telah membuat perusahaan kecil dan pedagang kecil ikut merasakan akibatnya. Sekian banyak pengangguran yang terjadi, dan sekian banyak produk yang tidak laku dijual.

Disamping masalah yang sangat besar seperti contoh di atas, tidak jarang perusahaan dilanda oleh masalah yang implikasinya hanya terbatas pada ruang lingkup satu perusahaan saja. Beberapa contoh krisis yang dihadapi perusahaan adalah :

1) masalah pencemaran lingkungan oleh pabrik.

2) masalah unjuk rasa oleh pekerja.

3) masalah produk yang tidak bisa dipasarkan.

4) masalah kericuhan dengan pemerintah dalam hal peraturan yang berkaitan dengan izin usaha.

Tentu saja masih banyak contoh lain dari krisis yang dihadapi perusahaan.


Melihat contoh penanganan kasus lemak babi dan kasus biskuit beracun yang demikian besar akibatnya terkesan bahwa kebanyakan perusahaan belum mempersiapkan diri untuk menghadapi kemungkinan yang demikian.

Kurangnya persiapan perusahaan di dalam menghadapi kasus krisis seperti yang dikemukakan di atas, tidak hanya melanda perusahaan di Indonesia. Perusahaan besar di Amerikapun banyak yang tidak mempunyai progran manajemen krisis. Dari suatu survei tentang manajemen krisis yang dilakukan di USA walaupun para manajer mengakui bahwa krisis besar dapat melanda perusahaan mereka, namun hanya separuh perusahaan yang disurvei yang mengatakan mereka mempunyai ‘program manajemen krisis’(crisis management plan). Tampaknya banyak perusahaan yang mengabaikan masalah krisis ini. Mereka baru kelabakan an menjadi panik bilamana krisis betul-betul terjadi.


Makalah ini mencoba membahas secara sekilas masalah krisis yang mungkin melanda perusahaan. Makalah ini mencoba memberikan beberapa garis besar untuk memersiapkan ‘manajemen krisis’.


DEFINISI KRISIS.

Krisis adalah situasi yang merupakan titik balik (turning point) yang dapat membuat sesuatu tambah baik atau tambah buruk. Jika dipandang dari kaca mata bisnis suatu krisis akan menimbulkan hal-hal seperti berikut :

Intensitas permasalahan akan bertambah.
Masalah akan dibawah sorotan publik baik melalui media masa, atau informasi dari mulut ke mulut.
Masalah akan menganggu kelancaran bisnis sehari-hari.
Masalah menganggu nama baik perusahaan.
Masalah dapat merusak sistim kerja dan menggoncangkan perusahaan secara keseluruhan.
Masalah yang dihadapi disamping membuat perusahaan menjadi panik, juga tidak jarang membuat masyarakat menjadi panik.
Masalah akan membuat pemerintah ikut melakukan intervensi.

LEVEL PERKEMBANGAN KRISIS.

Suatu krisis menurut pendapat Steven Fink (1986) dapat dikategorikan kedalam empat level perkembangan, yakni :

1). masa prekrisis (predromal crisis stage)

2). masa krisis akut (acute crisis stage)

3). masa krisis kronis (chronic crisis stage)

4). masa resolusi krisis (crisis resolution stage)

Masa pre-krisis

Suatu krisis yang besar biasanya telah didahului oleh suatu pertanda bahwa bakal ada krisis yang terjadi. Masa terjadinya atau munculnya pertanda ini disebut masa pre-krisis.

Seringkali tanda-tanda ini oleh karyawan yang bertugas sudah disampaikan kepada pejabat yang berwenang, tetapi oleh pejabat yang berwenang tidak ditanggapi. Oleh karena sipelapor merasa laporannya tidak ditanggapi dia ikut diam saja. Bila keadaan yang lebih buruk terjadi dia lebih baik memilih diam daripada laporan dia tidak ditanggapi.

Kasus terjadinya kebocoran gas racun pabrik Union Carbide di Bhopal, India (terkenal dengan nama tragedy Bhopal) yang merenggut lebih dari 2000 jiwa, telah diantisipasi oleh petugas. Kebocoran yang terjadi di pabrik Union Carbide di tempat lain tidak diteruskan ke pabrik di Bhopal. Laporan yang tidak disampaikan itu menyebabkan terjadinya malapetaka tersebut.

Cukup sering terjadi, malapetaka yang besar sudah deketahui gejalanya oleh orang yang berwenang, tetapi didiamkan saja tanpa diambil tindakan. Kalau sekiranya tindakan koreksi segera diambil maka kejadian yang akibatnya fatal tersebut dapat dihindarkan. Mengatasi krisis yang paling baik adalah disaat pre-krisis ini terjadi.

Seringkali suatu krisis sudah diantisipasi bakal terjadi, namun tidak ada cara untuk menghindarinya. Misalnya kasus kapal di laut yang akan dilanda oleh topan, dan tidak ada jalan keluar kecuali menghadapi topan tersebut. Namun oleh karena sudah diantisipasi terjadinya, sang nakhoda akan lebih siap menghadapi krisis tersebut. Misalnya mengarahkan kapalnya ke batu karang. Dari contoh ini kita dapat menarik pelajaran bahwa menghadapi krisis yang tidak terelakkan bila kita sudah tahu, kita akan lebih siap.

Masa Krisis Akut (Acute stage).

Bila pre-krisis tidak dideteksi dan tidak diambil tindakan yang sesuai maka masa yang paling ditakuti akan terjadi. Kasus biskuit beracun setelah korban berjatuhan, misalnya cepat sekali mendapat sorotan media massa sebagai suatu berita yang hangat dan masuk halaman pertama. Keadaan yang demikian akan menimbulkan suasana yang paling kritis bagi perusahaan, khususnya bagi perusahaan yang produknya tercemar racun. Informasi tersebut berkembang dengan cepat dikalangan masyarakat dari mulut ke mulut. Setelah itu berkembang masalah baru berupa ‘rumor’ bahwa banyak makanan lain yang ikut tercemar.

Beberapa bahan makanan yang dilaporkan tercemar racun adalah minyak goreng, bakso, bakmi, rokok, dan beberapa jenis jajanan pasar. Memang isu keracunan ini akan merembet ke makanan yang sejenis Hal ini disebut dengan proses generalisasi. Fenomena generalisasi ini juga terjadi pada pabrik yang mempunyai cabang di tempat lain, atau pabrik yang memproduksi barang yang hampir sama.

Pada masa krisis akut ini tugas utama perusahaan adalah menarik produk secepat mungkin agar tidak ada lagi korban yang menjadi korban produk. Pada masa ini tugas perusahaan bukanlah diprioritaskan untuk mencari penyebab kenapa masalah itu terjadi. Tetapi tugas pokoknya adalah mengontrol semaksimal mungkin agar jatuhnya korban dapat ditekan.

Masa krisis akut ini jika dibandingkan dengan masa krisis kronis jauh lebih singkat. Tetapi masa akut adalah masa yang paling menegangkan dan paling melelahkan anggota tim yang menangani krisis.

Masa kronis krisis.

Masa ini adalah masa pembersihan akibat dari krisis akut. Masa ini adalah masa ‘recovery’, masa mengintrospeksi kenapa krisis sampai terjadi. Masa ini bagi mereka yang gagal total menangani krisis adalah masa kegoncangan manajemen atau masa kebangkrutan perusahaan. Bagi mereka yang bisa menangani krisis dengan baik ini adalah masa yang menenangkan.

Masa kronis berlangsung panjang, tergantung pada jenis krisis. Masa kronis adalah masa pengembalian kepercayaan publik terhadap perusahaan.


Masa kesembuhan dari krisis.

Masa ini adalah masa perusahaan sehat kembali seperti keadaan sediakala. Pada fase ini perusahaan akan semakin sadar bahwa krisis dapat terjadi sewaktu-waktu dan lebih mempersiapkan diri untuk menghadapinya.

KIAT MENGHADAPI KRISIS.

Upaya menghadapi krisis tidak jauh berbeda dengan upaya seseorang menghadapi suatu penyakit ganas, yaitu upaya preventiv dan upaya kuratif.


Upaya preventif.

Upaya yang paling baik dalam mengatasi terjadinya krisis adalah upaya yang sifatnya preventif. Pada upaya preventif beberapa hal yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :

Menumbuhkan kepercayaan masyarakat pada perusahaan.

Bila masyarakat memiliki kepercayaan terhadap suatu perusahaan yang menghasilkan produk yang dikonsumsi oleh mereka, biasanya masyarakat tidak mudah termakan isu yang disebarkan oleh orang tertentu yang ingin merugikan perusahaan.

Bila terjadi kasus nyata suatu produk menimbulkan korban akibat sabotase dengan cara memasukkan racun atau barang berbahaya lainnya, adanya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan akan memudahkan manajemen krisis. Hal seperti ini pernah terjadi pada perusahaan Johnson & Johnson yang memproduksi obat pusing kepala merk ‘Tylenol’ di Amerika Serikat. Adanya kepercayaan publik bahwa tidak mungkin korban jatuh karena kelalaian pabrik dalam membuat obat telah menyelamatkan perusahaan Johnson & Johnson dari krisis yang berkepanjangan.

Pembentukan kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan dapat ditempuh dengan cara membina hubungan baik dengan media-massa. Dengan adanya hubungan baik ini media-massa akan memberikan informasi yang baik tentang perusahaan. Selain itu adanya hubungan baik dengan media-massa akan menolong bilamana suatu ketika terjadi krisis melanda perusahaan. Sorotan media-massa terhadap krisis yang terjadi tidak terlalu diwarnai oleh publikasi yang merugikan.

Kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan dipengaruhi pula oleh bagaimana ‘ímage’ perusahaan dimata masyarakat. Bila masyarakat melihat bahwa banyak keuntungan yang diberikan perusahaan kepada masyarakat, misalnya sumbangan untuk dana pemeliharaan kesehatan rakyat miskin, pembuatan rumah jompo, yatim piatu, beasiswa dan hal lain yang bersifat sosial, maka ‘image’ perusahaan dimata masyarakat akan baik. Selain itu membina hubungan dengan tokoh masyarakat, pimpinan informal (bukan bagian birokrasi pemerintahan) seperti pemuka agama, akan sangat membantu pembentukan image yang baik. Image baik ini sangat memperkuat daya perusahaan di dalam tahan menghadapi krisis. Masyarakat tidak mudah termakan isu yang merugikan perusahaan.

Image perusahaan yang baik dapat pula dibentuk dengan menciptakan ‘rule of conduct’ bagi setiap karyawan perusahaan yang selalu ramah dan mudah menolong dalam berhubungan dengan masyarakat. Tentu saja ‘rule of conduct’ yang baik ini akan besar kemungkinannya untuk dilakukan para karyawan bila perusahaan memberikan suasana kerja yang menyenangkan bagi para karyawan.

Selain itu upaya preventif dapat pula dilakukan dengan membina hubungan yang baik dengan aparat pemerintah. Aparat pemerintah memegang posisi sentral di dalam membantu mengatasi problem perusahaan. Larangan terhadap produk atau himbauan agar masyarakat tidak mudah termakan isu biasanya dilakukan oleh pemerintah. Khususnya bagi perusahaan di negara berkembang adalah sangat penting untuk membina hubungan yang baik ini, karena di negara berkembang peranan pemerintah dalam kegiatan kehidupan masyarakat sangat dominan. Hampir semua aspek kehidupan sangat dipengaruhi oleh pemerintah. Peranan aparat pemerintah di lini bawah, seperti ketua RT, RW, RK, lurah, camat dan bupati sangat besar artinya di dalam meredakan isu bila suatu ketika terjadi krisis yang melanda produk perusahaan. Namun seringkali bagian pemasaran produk (salesman) kurang memperhatikan arti penting pembinaan hubungan pribadi dengan para tokoh masyarakat ini.

Satu bagian penting dari benteng pertahanan di dalam menghadapi krisis adalah lini terbawah mata rantai pemasaran. Bila produk yang dijual adalah produk seperti rokok, roti, sabun, dan barang keperluan sehari-hari, mata rantai terbawah ini adalah pengecer seperti toko, warung dan dan pedagang asongan. Bila perusahaan dapat membina hubungan baik dengan lini bawah ini, maka sangat besar kemungkinan mereka akan ikut membantu mengurangi permasalahan akibat krisis. Sebagai contoh, termakannya masyarakat oleh isu rokok yang mengandung racun, akan dapat dinetralisir dengan cara sipenjual rokok mengisap rokok yang diduga beracun.

Cukup sering terjadi bagian pemasaran suatu perusahaan tidak mempunyai catatan yang lengkap dan rinci tentang kemana saja produk tersebut dijual. Sebaiknya catatan lengkap yang berupa nama dan alamat toko/warung yang menjual dicatat serinci mungkin. Tugas mencatat serinci mungkin di lakukan oleh agen (distributor) yang ditunjuk. Catatan yang rinci tentang pengecer barang ini akan sangat dibutuhkan bila ada krisis. Dalam kasus produk tercemar racun, penarikan barang dari pasaran akan dapat cepat dilakukan untuk menghindari bertambahnya korban.

Usaha preventif yang lain adalah menyiapkan ‘program manajemen krisis’. Dalam situasi normal perlu ada tim khusus yang dibentuk yang akan menangani krisis bila suatu ketika krisis terjadi. Anggota tim krisis ini diambil dari beberapa unsur, bidang produksi, pemasaran, public relation, dan bagian lain yang kiranya terkait. Beberapa perusahaan maju di USA bahkan memiliki ruang khusus yang dipersiapkan untuk Tim Manajemen Krisis. Di dalam ruangan ini dipersiapkan segala informasi tentang apa yang harus dilakukan bila suatu krisis terjadi, siapa orang/perusahaan/pejabat yang harus dihubungi lengkap dengan nomor tilpon, alamat, dan tempat yang paling mudah dihubungi. Tim yang seperti ini misalnya sudah dimiliki oleh perusahaan penerbangan didalam menghadapi krisis, baik itu berupa kecelakaan pesawat, pembajakan dll.

Di saat tidak ada krisis terjadi, Tim ini biasanya melakukan permainan simulasi menghadapi krisis. Permainan simulasi ini dibutuhkan untuk untuk melatih kecepatan bertindak bila krisis betul-betul terjadi. Permainan simulasi ini sering dilakukan oleh angkatan bersenjata di beberapa negara. Di masa damai mereka bermain latihan perang-perangan unrtuk melatih kemampuan menghadapi perang yang sebenarnya. Di Amerika Serikat sering dilakukan latihan bahaya kebakaran di gedung bertingkat. Maksudnya adalah untuk membiasakan para penghuni bertingkat untuk menyelamatkan diri bila terjadi kebakaran yang sesungguhnya.

Permainan simulasi ini perlu dilakukan tidak hanya sekali. Hal ini dimaksudkan agar kesiapan dan kesadaran bahwa krisis sewaktu-waktu dapat terjadi selalu dalam pikiran pemegang keputusan di perusahaan.

Upaya Kuratif.

Pada saat krisis melanda perusahaan ada beberapa langkah yang perlu dilakukan di dalam penanganan krisis. Hal pertama adalah mengidentifikasi krisis kemudian diikuti oleh mengisolasi krisis dan yang terakhir adalah menangani krisis.


Mengidentifikasi Krisis.

Pengidentifikasian krisis ini sangat penting dengan alasan sebagi berikut. Pertama, tanpa adanya kejelasan faktor yang merupakan krisis maka akan sulit untuk mengatasi krisis. Kedua dengan mengidentifikasi factor yang menjadi aspek penting krisis, perusahaan dapat mengetahui apakah krisis tersebut dapat ditangani atau tidak. Daripada membuang energi untuk menangani krisis yang jelas bakal tanpa memberikan hasil, perusahaan dapat melihat ke hal lain yang kiranya dapat mengurangi dampak krisis.

Harus disadari bahwa di kala perusahaan terkena krisis, banyak problem lain yang menyertainya yang merupakan krisis-krisis lainnya. Oleh karena itu krisis yang utama tersebut harus didentifikasi.

Public Relations Dalam Pertelevisian

Sejak stasiun televisi swasta diperbolehkan melakukan siaran secara nasional terhitung mulai tanggal 23 Agustus 1989, sejak saat itu pula ajang kompetisi antara stasiun televisi swasta di Indonesia mulai digelar. Diawali dengan langah RCTI, kemudian diikuti sejumlah stasiun televisi lain yang turut maramaikan kancah persaingan, diantaranya: SCTV, TPI, ANTV, Indosiar, Metro TV, Trans TV, Lativi, TV7, dan Global TV. Sehingga tidak mustahil apabila saat ini kompetisi menjadi semakin kompleks dan dinamis. Hal tersebut diungkapkan Amalia Belmika, Ketua Panitia Talk Show.

Menurutnya, berpijak pada wacana di atas maka Program Diploma Public Relations UGM akan menyelenggarakan talk show yang bertajuk �Public Relations dan Televisi�. Talk show ini akan diselenggarakan tepatnya pada hari sabtu, 30 April 2005 (16.00-20.00 WIB) dan bertempat di Java Cafe. Adapun keynote speaker yang diundang dalam acara ini meliputi sejumlah Public Relations Officer dari beberapa stasiun televisi baikberskala nasional maupun lokal. Disamping itu, talk show ini juga akan melibatkan kaum akademisi yang concern di bidang public relations dari pertelevisian diantaranya: Coconino Ahmad & Iwan (PR Trans TV), Heryanto (PR SCTV), Raldy Doy (PR Lativi) serta Wisnu Martha Adiputra S.I.P., M.Si (Dosen Komunikasi UGM).
Berbicara mengenai ranah persaingan dalam dunia pertelevisian, saat pemirsa tidak bisa lagi membedakan antara dalam dunia pertelevisian, saat pemirsa tidak bisa lagi membedakan antara sebuah stasiun televisi dengan stasiun televisi lainnya melalui program yang disajikan, maka situasi ini pada gilirannya menjadikan tiap stasiun televisi perlu membuat strategi pembentuk identitas yang lebih bersifat makro dan mencakup pengelolaan identitas institusi televisi bersangkutan. Pada titik ini, kesungguhan sebuah stasiun televisi untuk menciptakan corporate image, dibangun dengan mengintegrasikan seluruh elemen yang melekat pada institusi merekam, baik itu budaya perusahaan, gaya menejemen, landasan filosofi, strategi program acara, dan beragam elemen lain yang menjadi pondasi bagi identitas stasiun televisi. �Pada titik membangun identitas inilah, bukan tidak mungkin kehumasan mampu memberikan kontribusi yang begitu berarti bagi stasiun televisi.